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降低3-5%采购成本,其实是很简单的事!只要企业管理者学会运用这两大致胜采购策略。

上传时间:2018-07-24阅读量:329次

 编者按:前段本公众号推出文章《从中兴通讯被美国制裁的事件说明,采购远比你原来想象的更重要》后,广受好评。一家集团董事长,读过文章后,特邀文章作者廖立新老师到企业给中高层培训,收到很好效果,对老师颇为赞誉。为了帮助更多国内企业提升采购管理水平,提升盈利能力,本公众号继续邀请廖老师撰写系列文章。


采购对企业的重要性,就不用多说了。


上次文章谈到了企业要提升采购绩效,降低采购成本,有六个常用策略。本文重点探讨下其中两个策略,只要认真运用本文相关企业,降低3-5%采购成本,其实不是件什么难事!

六大采购策略包括:价格最优评估,数量集中,规格改进,流程改善,供应关系改善,以及世界范围采购。

对于采购管理相对较好的企业而言,这六个策略,根据企业管理水平不同,运用程度不同,一般来说,采购管理相对落后的企业,前三个策略用的较好,而采购管理领先型企业,除了前三个策略运用较好外,后三个策略,对采购成本的降低逐步发挥了更大作用。

本文重点探讨集中采购与价格最优两个策略。


集中数量采购,提高议价能力


指同一企业内部或同一企业集团内部的采购管理集中化的趋势,即通过对同一类材料进行集中化采购来降低采购成本。

主要有点包括:

1、集中的数量优势

2、避免复制

3、集中采购形成规模运输从而降低运输成本

4、减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突

5、形成供应基地

6、降低采购成本


数量集中采购策略的具体运用:


1、减少供应商数目

企业在采购管理中,对供应商的管理是需要成本的。供应商越多,企业投入在供应商的人力、物力和财力就越多,管理难度越大。同时供应商过于分散,会造成采购没有规模,缺乏谈价法码。企业在保证满足供应的前提下,供应商数量尽量可以减少,将采购量向优质供应商集中。

世界上大多数大型跨国企业,供应商的数量都呈集中趋势。

案例:一汽集团整合供应商


一汽集团很明显供应商过于分散。2003年5月一汽统计资料,集团原有的零部件、原辅材料供应商代数和汇总(15家整车公司、17家零部件公司)后达4945家,整合后减少为3351家,约减少了1/3左右。这样,保留下来的供应商,采购量平均应该增加30%左右,对成本的降低是极有利的。 

 

2、跨业务单元的采购量整合

 

多业务领域,集团化企业,采购品种多,供应商也多。因为分散经营,考虑方便生产,企业会分散到各下属单位自行采购。分散采购最大的问题在于,会使采购成本过高。因为分散采购,采购很难形成规模,在与供应商谈判时,缺乏侃价能力。

跨业务单元集中采购,有几大好处,除了增加采购规模,提高谈价能力外,还可以将企业采购专业力量集中,提高采购管理水平。很多采购公司将所有采购职能集中,并建立中央采购中心,除了生产性采购外,非生产性采购也集中起来,采购集中后,由专业人士负责采购管理,效率提升是可想而知的。 

 

3、重新分配向各供应商采购的数量

企业从保障供应的角度考虑,一般每个产品都有几个供应商,企业可以通过对不同供应商的采购数量重新分配,来降低采购成本。每个供应商都希望客户增加采购量,以赚取更多的边际利润。企业重新分配采购量后,部分供应商采购量会较大增长,企业可以借此作为谈价的砝码。一般来说,采购量增加的供应商,应该具备几个条件:产品质量优质,交付及时,同时价格有下调空间。

企业采购总量也许没有增加,但是采购量重新分配后,部分供应商的采购量会大幅上升,成为要求供应商降低价格的砝码,这种做法,本质上是对采购结构的优化。 

  

4、联合采购

   

企业可以联合不同集团或行业其他企业结盟来联合采购,把同类产品订单集中到部分供应商,这样可以形成规模效应,形成谈价能力。具体做法是可以建立采购联盟,或者由企业建立独立的采购公司,既为本企业服务,也可以为其他同类企业服务。比如携程就是联合所有消费者集中订房,形成规模效益,获得酒店优惠的价格,另外现在的一些网络团购网站,也是联合采购的典型。


 价格最优评估,让采购成本立即降低


采购价格优化,就是企业要研究供应市场,针对不同供应商,不同物料采取不同采购模式、采购政策,以达到价格最优化的目的。

采购价格最优化,有很多种方法,企业可以根据企业的实际情况,来灵活采用。

1、利用价格行情变化降低采购价格

要跟踪供应市场的价格趋势,根据价格的波动周期,调整采购策略,以降低采购成本。比如原料预计会持续上涨,可以多进一些货囤积起来,而价格持续下滑时,要减少库存,进货要少量多批次的进货。

特别对于一些价格波动频繁,且波动幅度大的重要原材料,要特别注意关注,企业至少应该跟踪大约数量为20%左右的原材料,这类原材料价值约占80%金额。对其价格变化进行长期跟踪,建立长期的价格指数跟踪,定期对价格变化趋势进行预测,以指导企业调整采购进货策略。

价格指数体系建立

价格指数是反映不同时期商品价格水平的变化方向、趋势和程度的经济指标。以报告期和基期相对比的相对数来表示。是用来研究价格动态变化的一种工具。

价格指数主要是来长期跟踪价格趋势,通过对趋势分析,预测价格涨跌,帮助企业进行采购决策。

具体做法是选定某个时间点的价格指数为100,其他价格与这个基数对比,观察其波动幅度。

一般来说,价格波动越频繁,价格指数离差越大,价格波动幅度越大, 企业采购价格可以操作的空间越大。

 

案例分析: 

下图是某企业2005-2006年两年时间,煤炭采购价的价格趋势分析。从图中可以看出,总体趋势是上升的,煤炭价格变化比较频繁,而且波动幅度较大,价格指数的离差大。

下图为分月加权价格趋势

下图是该企业2005-2006年煤炭采购价格指数曲线

以05年一月的采购价格为指数基数,观察两年内价格指数变化。


如何分析原材料降价潜力?

 

到底哪些因素会让使原材料降价呢?  

影响原材料价格的核心,是供求关系,下表中的17个因素,是影响价格变化的常见因素。企业可以根据不同原材料供应市场的具体情况,进行评估,然后再选择重点降低采购价格的原材料,制定相应策略和供应商进行谈判。


说明:箭头方向是降价潜力大,每项右边的状况都是降价潜力大. 

               

案例分析:日化行业原材料降价潜力分析

笔者给一个日化企业做采购咨询,选用了客户常用的七个原材料做样本,从17个角度分析原材料可能的价格变化,并对价格降低潜力进行分析评估,相关数据如下:


通过对7个材料影响价格因素分析,最后发现纯碱和煤炭的降价潜力最大,其次为PE,蚊香支架,硫磺,蚊香香精和花露水瓶。企业可以根据原材料的降价潜力来依次确定不同的价格降低目标。

 

2、内部比价

企业可以将同一类产品,让不同部门采购,哪个部门采购的产品价格更低,就由哪个部门负责该类产品采购,最后把部门采购量大小,也作为评估部门绩效的指标之一。

内部比价的方式,有利于提高内部采购人员的积极性,特别是大型企业,采购产品量大、采购部门人多、可以采用内部比价法,来降低采购成本。

内部比价也有助于避免采购人员操纵价格,杜绝采购中的灰色现象。

 

3、建立规范询价与比价机制

企业要降低采购价格,经常会货比三家,对不同供应商进行价格比较。但是,因为交易条款不同,看似一样的价格有差异,本质上是不同的,因此企业在对供应商进行比价时,要对询价与比价机制进行规范。

实践中,很多企业的采购部门没有对比价文件要求统一的格式,基本按供应商的个性格式来报价,而且对供应商的成本分析,也没有建立相应分析标准,使比价的可靠性降低。

一个好的询价文件,应该包括产品名称,质量标准,包装规格,报价数量,运输方式,运输费用承担。

      

4、建立长期合同

一般来说,供应商都很希望客户会有一个相对较长时间的合作合同,这样保证供应有一些稳定的业务,他的生产也有计划性,更利于提高效率和降低生产成本。

但是大多数企业,因为考虑市场变化风险,和不愿受制于供应商,普遍不愿意与供应商签一个较长时间的合同。据我们调查分析,90%以上的企业,和供应商没有年度采购合同,一般都是订单式合同,每次发一个订单,注明要多少货,价格多少,与供应商的相关规则,没有能清晰的事先约定,某些品种,采购量较上年大幅度增加,但是价格却没有任何变化。

比较科学的做法是,企业与供应商签订一个年度供货合同,谈好相应规则,根据预期销量来初步约定采购量,并约定到达合同采购量的优惠政策,比如达到采购量,供应商年终一次返利3%,超过部分返利5%。这种模式,大多数供应商是可以接受的。因为价格优惠是在增量基础上的,返利只是额外增加利润中拿出分享的,供应商本身利润也是增加的,这是一种双赢。  

5、分析供应商的成本结构及销售政策

不同供应商的生产工艺和效率不同,产能情况差异以及产品结构差异,会使不同供应商的生产成本差异。企业可以分析供应商的成本结构,以便增强和供应商谈判的能力,企业可以根据供应商的不同毛利率水平,来确定要求其降低供货成本的目标。

另外供应商针对对不同产品或不同的季节及不同的付款条件,具有不同的销售政策,企业需要研究其销售政策,以便采取适合本企业的采购模式,降低采购成本。

比如某些企业对现款交易有较大折扣,有些企业针对淡季订货优惠较大,还有些企业针对采购增量有返利政策等。 

6、竞争性投标 

企业为了得到有利采购价格,可以采用竞争性投标,人邀请几个乃至几十个投标人参加投标,通过多数投标人竞争,选择其中对招标人最有利的投标人成交易。

竞争性投标,常有两种类型。

1)公开招标:是一种无限竞争性招标。采用这种做法时,常在国内外主要报刊上刊登招标广告,凡对该项招标内容有兴趣的人均有机会购买招标资料进行投标。

2)选择性招标:又称邀请招标,是有限竞争性招标,采用这种做法时,招标人主要是根据自己具体的业务关系和情报资料,对客商进行邀请,进行资格预审后,再由他们进行投标。 

7、通过价格谈判,降低采购成本

价格谈判是企业降低采购成本的常用手段,价格谈判,要达到好的效果,除了要提高谈判技巧外,企业对采购谈判活动进行规范的管理,可以建立组织化的谈判机制,通过多轮谈判来降低采购成本。

企业在和供应商谈判过程中,根据管理层级不同,组建多轮谈判小组。

先有职位降低的采购人员开始与对方接触,逐步上升到中层,最后高层出面,要求对方也要对等的安排相关职位人员对接。供应商每一层级销售人员,都有一定的价格折让权力,多轮谈判,可以把供应商不同层面的管理人员的价格折让权力用到极致。

大宗商品的采购,因为价值很大,成本降低金额大,会直接影响利润。这类采购谈判,对双方的都很重要,因此多几个回合进行谈判是必要的。

当市场行情发生变化,或企业采购数量增长后,企可以重新启动谈判,压低供应商价格。 

8、威胁退出

当供应商不愿意降价,企业可以采取威胁退出的方法要求供应商降价。

供应商如果和企业合作一段时间,或者合作谈判投入了很多时间和精力,采购方一旦退出,供应商会遭受很大损失。如果采购方威胁退出,供应商在能够承受的底线范围内,还是会适当降低价格的。

某些供应商是独家供应产品,企业无法在国内找到替代的供应者。这种情况下,企业谈价是比较困难的,但是如果企业在国际市场寻找其他供应商,也会对原有供应商形成压力。供应商担心采购方采取进口产品替代,不得不考虑适当降低价格,以改善合作关系。 

9、选择新的供应商

当原有供应商不能降低采购成本时,企业考虑考虑选择新的供应商。

新供应商为了拉拢客户,会给新采购者以优惠政策。

另一方面其他供应商,可能因为企业管理水平、经营策略或经营模式问题,供应该产品的价格本来就低。比如一个供应商提供的产品是主打产品,要保证一定利润,而另一个供应商可能是附带经营该产品,对利润追求没有那么高,价格反而更低。有时时候,找代理商,比生产厂家的提供的价格更低。

另外企业要考虑发展一些非传统的、全新的供应商,技术的创新或工艺配方的改进,这些供应商可以提供质量更好和价格更低的产品。采购商,可以借助供应商的技术突破,而提高自身产品的性能与降低生产成本。 

以上两个采购实战策略,企业管理者只要善加运用,可以大幅降低采购成本,增加企业盈利!


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作者:廖立新  红邦顾问国际机构董事长、 淘金兄弟CEO ,著名管理咨询专家,利润倍增大师!

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